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Hindernisse für die Adoption des Supply Chain Risikomanagements

Erstellt am: 03.03.2015 | Stand des Wissens: 08.02.2019
Ansprechpartner
Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten

Ziel des Supply Chain Risikomanagement ist es die Risikofaktoren innerhalb einer Wertschöpfungskette zu erkennen, diese zu kategorisieren und bewerten zu können, um im Anschluss Maßnahmen einleiten zu können, die die Risiken minimieren/verhindern [BaBi14]. Empirische Studien belegen ebenfalls, dass das Supply Chain Risikomanagement eine steigende Bedeutung für Unternehmen hat [Ker08]. Diese Studien zeigen aber auch, dass bei kleinen- und mittelständischen Unternehmen (KMU) sowie bei vielen größeren Unternehmen, die Umsetzung häufig nur in Ansätzen vorhanden sind. Dafür existieren eine Reihe von unternehmensinternen und unternehmensexternen Ursachen beziehungsweise Barrieren (vgl. Abbildung 1) [TUHH09]. Die Unternehmen in der Supply Chain sind rechtlich gesehen unabhängig voneinander. Sie unterscheiden sich in den Unternehmenskulturen, Managementansätzen, konkurrierenden Zielen und Informationsasymmetrien. Die Unterschiede haben einen Einfluss auf das Risikomanagement, da viele Informationen nicht vergleichbar sind.  Ebenfalls herrscht in vielen Unternehmen eine geringe Bereitschaft, um eigene Risiken und risikorelevante Informationen mit ihren Partnern zu teilen. Folglich sinkt die Transparenz und die Adoption des Supply Chain Risikomanagements wird verhindert [Böge10].

Hindernisse des SCRMAbb. 1: Barrieren bei der Einführung eines Risikomanagements [Ker09c, S.15]
(Grafik zum Vergrößern bitte anklicken)
Zu den unternehmensinternen Barrieren zählen unter anderem organisationsbezogene Faktoren. So sind die Prozesse häufig nicht klar definiert, die Kommunikation ist unzureichend oder es ist kaum Wissen zum Thema Supply Chain Risikomanagement vorhanden [LMHW04]. Des Weiteren sind technische Ressourcen oft ein Hindernis für die Umsetzung eines Supply Chain Risikomanagement. In vielen Fällen fehlen Standards, wodurch bestehende IT-Systeme nicht miteinander kompatibel sind und so ein Risikomanagement nicht abbilden können. Um ein Supply Chain Risikomanagement einzuführen, sind erhebliche monetäre und zeitliche Ressourcen notwendig. Auch Mitarbeiter können eine Barriere sein, wenn beispielweise die nötige Akzeptanz für eine Risikobetrachtung fehlt. Zum Beispiel können Risiken bewusst verschwiegen werden, wenn Mitarbeiter durch die Offenlegung negative Folgen erwarten [LMHW04, Cree04]. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Risiken proaktiv aufzudecken und zu adressieren ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein Supply Chain Risikomanagement [Lee03]. Damit ein Risikobewusstsein der Mitarbeiter entwickelt werden kann, kann das Unternehmen Schulungen anbieten, da auch die Unternehmensführung das Risikomanagement stützen muss [Hofm06].
Zu den unternehmensexternen Barrieren zählt vor allem die mangelnde Bereitschaft für einen unternehmensübergreifenden Informationsaustausch beziehungsweise mangelndes Vertrauen gegenüber Supply Chain Partnern [Haar08]. Aber auch das Fehlen von Wissen über Methoden hemmt die Einführung eines Supply Chain Risikomanagements [Ker08]. Ein weiteres Hindernis für eine enge Kooperation entlang der Supply Chain stellen fehlende Standards, Unterschiede der nationalen Standards - vor allem bei international agierenden Supply Chains - und interkulturelle Diskrepanzen dar [Kaju03].
Als Begründung für die Einführung des SCRM im Unternehmen können unter anderem die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch ein gut funktionierendes Supply Chain Risiko Management gesehen werden [LiLa09, S.381]. Diese Vorteile können sich daraus ergeben, da das Supply Chain Risiko Management die Verhinderung von dem Eintritt von negativen Supply Chain Risiken zu Gegenstand hat und somit die Aussetzung des Unternehmens gegenüber Risiken reduzierbar macht [Went13, S.33]. Ein Beispiel für den Eintritt solcher negativen Supply Chain Risiken, kann hier das Ereignis in Japan Anfang 2011 aufgeführt werden. Durch die Erdbeben - und Tsunamikatastrophe war die Automobilindustrie betroffen, da Hitachi Automotive Systems, ein Lieferant für Sensoren zur Luftstrommessung, die gewünschte Ware nicht liefern konnte. Opel in Deutschland meldete auf Grund dessen einen vorübergehenden Produktionsstopp [BaBi14].
Ansprechpartner
Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten
Zugehörige Wissenslandkarte(n)
Grundlagen des Supply Chain Management (Stand des Wissens: 07.03.2019)
https://www.forschungsinformationssystem.de/?439336
Literatur
[BaBi14] Frank Bayer, Sascha Bioly Supply Chain Risk Management in der Industrie - am Beispiel der Metall- und Elektroindustrie, veröffentlicht in ild Schriftenreihe Logistikforschung, Ausgabe/Auflage 41, MA Akademie Verlags - und Druck-Gesellschaft mbH, Essen, 2014/05/01, ISBN/ISSN 1866 - 0304
[Böge10] Mareike Böger Gestaltungsansätze und Determinanten des Supply Chain Risk Managements: eine explorative Analyse am Beispiel von Deutschland und den USA , veröffentlicht in Supply Chain, Logistics and Operations Management, Ausgabe/Auflage 1, JOSEF EUL VERLAG GmbH, Lohmar-Köln, 2010/10/01, ISBN/ISSN 3899369696, 9783899369694
[Cree04] Creelman, D. Talent Management - the special challenges of small and medium-sized enterprises, Ausgabe/Auflage 19, A Human Capital Institute, 2004
[Haar08] von Haaren, B. Konzeption, Modellierung und Simulation eines Supply-Chain-Risikomanagements, Dortmund, 2008
[Hofm06] Erik Hofmann Risikomanagement in der Supply Chain, LogiMAT 2006, 2006/03/30
[Kaju03] Kajüter, P. Instrumente zum Risikomanagement in der Supply Chain, veröffentlicht in Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis: Aktuelle Konzepte und Unternehmensbeispiele, Ausgabe/Auflage Auflage 1., Gabler, 2003, ISBN/ISSN 3409124233
[Ker08] Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten, Wolfgang Kersten Risikomanagement in dezentral organisierten Supply Chains von kleinen und mittelständischen Unternehmen, veröffentlicht in Wissenschaft und Praxis im Dialog: Robuste und sichere Logistiksysteme, Wirtschaft & Logistik. Hamburg: Deutscher Verkehrs-Verl., 2008
[Ker09c] Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten, Wolfgang Kersten Schlussbericht zum Projekt "Supply Chain Risk Management Navigator", 2009
[Lee03] Lee, H.L. Aligning supply chain strategies with product uncertainties, Ausgabe/Auflage 31(2), 26., 2003
[LiLa09] Li, Min, Lai, Kin Keung Risk and Cost Analysis in Supply Chain Structure with Simulation, veröffentlicht in International Conference on Business Intelligence and Financial Engineering, 2009, Online-Referenz doi:10.1109/BIFE.2009.94
[LMHW04] Locher, C., Mehlau, J.I., Hackenberg, R., Wild, O. Risikomanagement in Finanzwirtschaft und Industrie, 2004
[TUHH09] Technische Universität Hamburg, Institut für Logistik und Unternehmensführung, Prof. Dr. Dr. h.c. W. Kersten Schlussbericht zum AIF-Projekt "Supply Chain Risk Management Navigator", 2009
[Went13] Wente, Insa Maren Supply Chain Risikomanagement: Umsetzung, Ausrichtung, und Projektpriorisierung , Eul Verlag / Lohmar, 2013, ISBN/ISSN 978-3-8441-0271-0
Glossar
KMU Kleine und Mittelere Unternehmen Eine einheitliche Definition existiert für diesen Wirtschaftsbereich nicht. Zur wissenschaftlichen und politischen Auseinandersetzung mit dem Mittelstand (KMU) gehört in jedem Fall die Strukturierung des Unternehmensbestandes nach Größenklassen. In Ermangelung weiterer typisierender Daten beschränkt sich die Beschreibung von Unternehmensgrößenstrukturen in der Regel auf die Merkmale "Umsatz" und "Zahl der Beschäftigten". Gegebenenfalls sind zusätzlich qualitative Erklärungs- und Beschreibungsmerkmale einzubeziehen. Siehe dazu Institut für Mittelstandsforschung Bonn. Kleine und mittlere Unternehmen (definiert durch die Europäische Kommission): Definition von KMU durch die EU bis Ende 2004 (Empfehlung des Rates 96/280/EG): Mittlere Unternehmen: Weniger als 250 Mitarbeiter und Umsatz bis 40 Mio. Euro oder Bilanzsumme bis 27 Mio. EUR Kleine Unternehmen: Weniger als 50 Mitarbeiter und Umsatz bis 7 Mio. Euro oder Bilanzsumme bis 5 Mio. EUR Kleinstunternehmen: Weniger als 10 Mitarbeiter, keine Grenzen bezüglich Umsatz oder Bilanzsumme Definition von KMU durch die EU ab 1. Januar 2005 (Empfehlung des Rates 2003/361/EG): Mittlere Unternehmen: Mitarbeiter bis 249 und Umsatz bis 50 Mio. EUR oder Bilanzsumme bis 43 Mio. EUR. Kleine Unternehmen: bis 49 Beschäftigte, Umsatz bis 10 Mio. EUR oder Bilanzsumme bis 10 Mio. EUR Kleinstunternehmen: bis 9 Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme bis 2 Mio. EUR (beide finanziellen Schwellenwerte waren hier bisher nicht definiert). Die Ein-Personen-Gesellschaft wird auch in der Neudefinition weiterhin als eigene Kategorie geführt.
Supply Chain Als Supply Chain (Liefer- oder Wertschöpfungskette) bezeichnet man ein organisationsübergreifendes Netzwerk, welches als Gesamtsystem Güter für einen bestimmten Markt hervorbringt. Die heutigen Supply Chains sind aufgrund der Vielzahl von beteiligten Zulieferern, Dienstleistern und Kunden - die wiederum an anderen Supply Chains beteiligt sein können - sehr komplexe, interdependente Gebilde. Treffender müsste daher eine Supply Chain, aufgrund der häufig vorkommenden netzwerkartigen Struktur der zusammenarbeitenden Unternehmen, als "Supply Network" bezeichnet werden.

Auszug aus dem Forschungs-Informations-System (FIS) des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur

https://www.forschungsinformationssystem.de/?444465

Gedruckt am Sonntag, 22. September 2019 05:42:43