Gestaltungsprinzipien des Supply Chain Managements - Zusammen mit Kunden und Lieferanten Wertschöpfungsketten optimieren
 |
|
|
Ziel / Zweck Forschungsprojekte am Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen bei Best-Practice-Unternehmen haben insgesamt fünf Gestaltungsprinzipien des SCM identifiziert:
Methodik und Durchführung
Ergebnisse und Schlussfolgerungen SCM ist das integrierte Management der gesamten Versorgungskette oder des Versorgungsnetzes vom Rohstoff bis ins Regal und zum Recycling. Intern und mit Kunden und Lieferanten müssen somit alle Leistungs-, Informations- und Geldflüsse prozessorientiert koordiniert werden. Auch Kunden der Kunden und die Lieferanten der Lieferanten werden strategisch und operativ mit in die Gestaltung einbezogen. Hiermit lassen sich große Rationalisierungspotentiale erschließen. Die Dynamik in komplexen Versorgungsketten kann durch zwei Muster bzw. Gesetzmäßigkeiten erklärt werden. Gesetz 1 = Verstärkung von Auftragsschwankungen (Peitscheneffekt nach Lee): Auftragsschwankungen verstärken sich in Wertschöpfungsketten je weiter man sich stromaufwärts in Richtung Rohstoff bewegt. Leichte Schwankungen in der Endkonsumentennachfrage schaukeln sich von 3-5% über die Wertschöpfungskette bis hin zum Rohstoffhersteller zu Ausschlägen von 30-50% auf. Je weiter hinten man sich in der SC befindet, desto stärker ist der Effekt zu spüren. Gesetz 2 = Beschleunigung von Innovationszyklen: Innovationszyklen beschleunigen sich in Wertschöpfungsketten wie bei einer Lawine, je weiter man sich stromabwärts von der Technologiequelle zur Anwendung beim Endkunden bewegt. Den genannten zwei Gesetzmäßigkeiten kann durch folgende Regeln und Methoden begegnet werden, die einen nützlichen Werkzeugkasten für das SCM darstellen: Positionierung:
Entscheidend für das SCM ist die strategische Positionierung. SCM ist mehr als Stücklistensteuerung oder Warenflussoptimierung. Die größte Macht in einer SC hat das Unternehmen, das über alle Wertschöpfungsstufen hinweg den größten Kundenwert erbringt. Um die eigene Positionierung zu verbessern empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
Ausgehend von einem bestimmten Produkt/Service wird mit sogenanntem Value-Stream-Mapping die gesamte Wertkette mit den beteiligten Unternehmen aufgezeichnet. So lassen sich kritische Leistungen bestimmen, die bereits Engpässe darstellen oder zu solchen gemacht werden könnten. Zuletzt wird die Strategie angepasst. Lange Zeit ging man davon aus, dass diejenige Stufe in der Wertschöpfungskette die stärkste ist, die über den Endkundenzugang verfügt. Aber innovative Unternehmen und auch z.B. durch Abgabe von Kernkompetenzen an Systemlieferanten/Zulieferer in der Automobilindustrie sorgen dafür, dass die Macht mittlerweile oft stromaufwärts wandert. Postponement: SCM fängt in der Forschung und Entwicklung an, denn die Produktarchitektur bestimmt über Kosten der Beschaffung, Distribution, Montage und Produktion und vor allem auch die Variantenvielfalt. Postponement bedeutet, Variantenbildung möglichst spät in der Supply Chain zuzulassen, d.h. sie näher an den Kunden zu verlagern. Folge dessen ist eine radikale Änderung der Produktarchitektur, denn je modularer Produkte/Prozesse aufgebaut sind, desto später kann eine Variantenbildung erfolgen. Schnittstellen zwischen Komponenten werden so standardisiert, dass Komponentenhersteller austauscht werden können, wenn sie nicht entsprechend positioniert sind. Als Konsequenz dieses Konzeptes verändert sich mittlerweile in der Computerindustrie die Branchenstruktur von vertikal zu horizontal. Planung: wenn die Planung zwischen den Wertschöpfungsketten nicht abgestimmt ist kommt es aufgrund des 1. Gesetzes der SC-Dynamik zum Peitscheneffekt. Verursacht wird der Peitscheneffekt v.a. durch Fehlprognosen, Lieferengpässe, Variantenvielfalt und unkoordinierte Alleingänge einzelner Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette. Lösungsansätze auf Planungsseite zielen u.a. auf Informationsaustausch ab. Die entscheidende Entwicklung um den Peitscheneffekt zu verringern oder sogar ganz zu beseitigen ist eine Zusammenarbeit von Logistik, Informationstechnologie und Operations Research. Die Technologie des Internets wird in Zukunft dabei eine wichtige Rolle spielen, denn durch die standardisierten Schnittstellen wird der Datenaustausch zwischen verschiedenen Unternehmen vereinfacht. Pull: Pull bedeutet, dass niemand stromaufwärts in einer Versorgungskette eine Leistung produzieren sollte, bevor sie ein Kunde stromabwärts anfordert. Alle Aktivitäten werden in der Supply Chain werden durch einen Kundenwunsch ausgelöst. Alle Stufen müssen so synchronisiert sein, dass im gleichen Takt genau die Menge nachgeliefert wird, die auch bestellt wurde. Somit können Bestände gesenkt werden. Partnerschaft: Alle o.g. Maßnahmen lassen sich nur in einem partnerschaftlichen Umfeld durchführen. Durch eine Kooperation ist es möglich eine Win-Win-Partnerschaft zu erreichen. Das Zauberwort hierbei ist Coopetition. Coopetition ist ein aus den englischen Begriffen cooperation (Kooperation) und competition (Wettbewerb) zusammengesetztes Kunstwort. Kooperiert wird dabei meist in den Bereichen "Forschung und Entwicklung" oder "Produktion" also auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, während in den anderen Bereichen die Unternehmen in ihrer Rolle als eigenständige Wettbewerber verbleiben und auf dem Markt für das Endprodukt in Wettbewerb zueinander stehen. Ein gutes Beispiel ist die zeitweilige Kooperation zwischen dem VW-Konzern und Ford. Das gemeinsam entwickelte Fahrzeug wurde von VW unter den Produktnamen VW Sharan und Seat Alhambra sowie von Ford unter der Bezeichnung Ford Galaxy separat vertrieben. Einordnung in die Forschung / Relevanz für die Politikberatung In Zukunft kommt es noch stärker darauf an, Kunden und Lieferanten zu vernetzen und Logistik mit F&E und Marketing zu verknüpfen. Eine reine Flussoptimierung ohne SC-Design verschenkt große Potentiale. Unternehmen sollten sich nicht nur darauf einige Regeln und Methoden konzentrieren, sondern alle 5 P's des SCM sollten beachtet werden, um letztendlich optimale Ergebnisse erzielen zu können. |
|
|
|