In der Erfolgskontrollphase wird geprüft, ob die Zusammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister den Leistungsanforderungen entspricht, welche am Anfang der Zusammenarbeit vereinbart wurden. Die Kontrolle der Zusammenarbeit in einem Kontraktlogistikprojekt ist von hohem Stellenwert. Erst durch die Erfolgskontrolle kann aufgezeigt werden, ob aus der Kooperation zwischen dem Verlader und einem Dienstleister Vorteile in Form von Serviceverbesserungen und Effizienzsteigerung resultierten [Kreu18, S. 60]. Dazu werden im Projektcontrolling Messgrößen und Kennzahlen entwickelt, welche dazu dienen, Leistungen zu messen und Abweichungen aufzudecken. Mithilfe dieser Kennzahlen kann schließlich der Projekterfolg bewertet werden [WaHr07, S. 47f.; Mühl12, S. 37]. Vergleichsgrößen, die zur Anwendung kommen, sollten von den Kontraktpartnern gemeinsam erarbeitet werden. Die Kennzahlen könnten auch der Ausgangspunkt für Diskussionen über mögliche Anpassungen der Vergütung an veränderte Leistungsanforderungen sein [WaHr07, S. 47f.].

Das Controlling sollte in dieser Phase als eine proaktive Überwachung verstanden werden und daher kontinuierlich durchgeführt werden. Es empfiehlt sich ein proaktives Monitoring, wodurch Veränderungen der Mengen- und Leistungsstrukturen frühzeitig erkannt werden, sodass schnell Gegenmaßnahmen ergriffen werden können [WaHr07, S. 47f.]. Fehler und Instabilitäten von Prozessen können daher durch rechtzeitiges Handeln vorgebeugt werden. In der Praxis bewährte sich ein Ampelsystem, bei dem sowohl die Leistungen des Dienstleisters als auch die des Verladers bewertet werden [WaHr07, S. 47f.].

Messgrößen und Kennzahlen, auf die das Controlling zurückgreifen, müssen von hoher Qualität und Aussagekraft sein. Darauf bauen die Aufgaben der Projektteams auf, um somit durch kontinuierliche Beobachtung und Bewertung der Geschäftsprozesse Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit beizutragen. Zum einen hilft dies, um innerbetriebliche Abläufe effizienter und qualitativer zu gestalten und zum anderen bekräftigt dies die Partnerschaft zwischen Verlader und Dienstleister [WaHr07, S. 47f.]. Am Beginn der Kooperation finden regelmäßige Treffen statt, das heißt täglich bis hin zu wöchentlich auf operativer Ebene. Die Meetings auf der leitenden Ebene sind in größeren Abständen angesetzt [WaHr07, S. 48]. Bei anhaltendem Erfolgen und stabilen Prozessen ergibt sich nur ein geringer Kontrollbedarf. Dabei reicht es aus, wenn die Kontrollmeetings einmal im Quartal stattfinden. Der Kontakt zwischen der Geschäftsführung von mittelständischen Unternehmen oder den Bereichsverantwortlichen von Großkonzernen ist nur halbjährlich vorgesehen [WaHr07, S. 48].